O impacto da liderança baseada em valores

A Kodak já teve uma vantagem competitiva: eles produziam produtos de alta qualidade que comercializavam para a massa, tornando-os uma das empresas fotográficas de maior sucesso. Com o advento da era digital, no entanto, eles perderam o chamado para seguir as demandas de um novo tempo e ser o líder do mercado de câmeras digitais.

Segue-se que a vantagem competitiva nunca é estática, mas na verdade é definida pelo ambiente em que as empresas se encontram.

A Kodak era líder em sua área durante a Era Industrial, na qual a qualidade dos produtos diferenciava as empresas, e era necessário um foco na produtividade e eficiência para atender a essas demandas (Grant, 2017).

Nesse sentido, com o início da Era da Informação, o capital intelectual tornou-se o fator diferenciador número um, o que tornou indispensável o conhecimento e o aprendizado dentro da organização e que capacitaram os consumidores, tornando a satisfação do cliente mais importante.

Atualmente, a era da informação está se transformando em uma nova era: a Idade da Consciência, na qual o capital cultural criará vantagem competitiva, colocando valores, ética e responsabilidade social na vanguarda de qualquer atividade empresarial e enfatizando a necessidade de colaboração com o cliente de um ponto de vista antropológico ( Grant, 2017).

Isso levanta a questão sobre o impacto da liderança baseada em valores e a prática da antropologia dos negócios em um contexto de negócios cada vez mais global.

Para responder a essa pergunta, eu estudo o fenômeno empreendedorismo social, uma forma organizacional que é baseada em valores e muitas vezes usa a antropologia de negócios para alcançar sua missão social. Como exemplo, eu analiso as Organizações de Comércio Justo da Organização de Comércio Justo do Canadá de um ponto de vista antropológico, usando a Teoria do Paradigma da Narrativa e o Design Thinking para entender como ela conduz valores globalmente baseados. Concluo com uma discussão das implicações da liderança baseada em valores e da antropologia dos negócios para os negócios na Era da Consciência.

Contexto
Uma característica comum do empreendedorismo social é a criação de valor social, combinando o impulso para uma missão social com a inovação e determinação do empreendedorismo, para abordar as causas dos problemas, não apenas os sintomas (Dees, 1998). O principal motivo dos empreendedores sociais, portanto, não é o benefício financeiro, mas sim atender às necessidades sociais e alcançar a mudança social (Mair & Marti, 2006). A mudança ocorre por meio da inovação social, que desloca atitudes, comportamentos e percepções, criando novas práticas sociais muitas vezes institucionalizadas (Cajaiba-Santana, 2014).

O empreendedorismo social pode levar à formação de novas organizações ou pode ocorrer como intra-empreendedorismo social dentro dos estabelecidos; pode ser sem fins lucrativos ou com fins lucrativos, dependendo da natureza das necessidades sociais, dos recursos para atendê-las e da oportunidade de colher valor econômico (Mair & Marti, 2006). Quando a missão social é ajudar pessoas pobres e desprivilegiadas, Alvord, Brown & Letts (2004) enfatizam três componentes importantes do empreendedorismo social: capacitação local, compartilhamento de práticas de gestão e criação de um movimento.

Isto é exatamente o que a Ten Thousand Villages (TTV) vem fazendo desde 1946, vendendo artesanatos artesanais de países em desenvolvimento, para dar aos artesãos a oportunidade de ganhar a vida estabelecendo relacionamentos comerciais de longo prazo e justos (TTV Canadá, 2017 ).

O Triângulo da Eqüidade na Figura 6-1 resume os fundamentos em que a TTV é construída: tem sua origem no valor Menonita ajudando os vizinhos e vive da herança de sua fundadora Edna Ruth Byler, que preparou o cenário para a justiça justa, ética e sustentável. relações de longo prazo com os artesãos que reconhecem as culturas locais. A TTV vive sua herança através de uma rede de lojas de varejo, administrada em grande parte por voluntários que vendem produtos com uma história de artesãos em todo o mundo. Isso faz com que os clientes norte-americanos sintam-se conectados a essas culturas e, por meio de sua compra, podem expressar seus próprios valores para contribuir para uma causa maior. Baseada nos Princípios Básicos do Comércio Justo, a TTV significa imparcialidade, consciência social, empoderamento das comunidades e criação de relacionamentos respeitosos e tem caráter altruísta, humanitário, inspirador, focado nas pessoas e contador de histórias – sua equidade é a alma do mercado global.

Análise
Como a TTV se tornou a alma do mercado global? Em parte, isso poderia ser atribuído ao uso efetivo da Teoria do Paradigma Narrativo (NPT) e à comunicação ao longo do Continuum da Diversidade Organizacional (Figura 6‑2).

Esta ferramenta de narrativa permite a comunicação intercultural entre grupos heterogêneos que são caracterizados por diferenças culturais e variações nos padrões de comunicação verbal e não verbal (Barker & Gower, 2010).

Figura 6–2 Continuum de Diversidade de Organização – adaptado de (Barker & Gower, 2010, p. 298, Fig. 1)
Seguindo os autores, o TNP baseia-se no fato de que as pessoas geralmente aderem a seus próprios valores culturais, estilo de vida e identidades em sua vida profissional, o que aumenta a heterogeneidade de idade, experiência, gênero e raça. Os autores concluem que a comunicação rápida promoveria a compreensão entre os grupos, usando a narração de histórias ao longo do continuum de diversidade e, portanto, transmitindo efetivamente os valores de forma intercultural de maneira compreensível. A força da TTV, nesse aspecto, estaria relacionada à capacidade de construir narrativas efetivas de seus artesãos que retornam à organização e chegam ao consumidor final, comunicando continuamente os princípios da TTV.

Um exemplo desse método pode ser visto na História do Rajana – Criando Paz com os Remanescentes da Guerra (TTV Canadá, 2017). Rajanais é um grupo de artesãos no Camboja, um país que experimentou agitação significativa durante as décadas precedentes, incluindo um genocídio nos anos 70. Como relíquia desses tempos, o Camboja hoje ainda está cheio de bombas e projéteis de artilharia e bombas não detonadas espalhadas pelo campo.

Figura 6–3 Colar Bombshell da Pomba da Paz (Dez Mil Aldeias Canadá, 2017)
É nesse ambiente que o povo de Rajana está dando sinais de um futuro pacífico baseado na esperança, expresso em seu ofício de fazer joias:

Transformam casos antigos de bombas em joias, na forma da pomba da paz (Figura 6‑3). Isto permite-lhes não só transmitir as tradições antigas ao longo das gerações, mas também fornece um remédio para processar as tragédias do passado.

A TTV tem feito parceria com Rajanaby trazendo seus produtos com uma história para os consumidores norte-americanos. Por sua vez, o grupo de artesãos pode apoiar a comunidade local na capacitação (seminários para contabilidade, marketing, TI e cursos de idiomas) e pode fornecer-lhes uma renda estável acima do salário mínimo da região.

Esta história reflete os valores de aumentar a consciência global, a dignidade, capacitar as comunidades e a criatividade, e atribui à TTV atributos de caráter compassivo, humanitário, voltado para as pessoas e contador de histórias.

Com isso, consegue algo notável: a narrativa estimula a comunicação intercultural permitindo que os consumidores norte-americanos experimentem em primeira mão a situação local no Camboja, permitindo que eles se conectem com os artesãos por meio de uma compra e assim lhes dando a oportunidade de expressar sua individualidade. valores que também são apresentados no enredo.

Figura 6–4 Stand de espetáculo intrometido (Dez mil aldeias Canadá, 2017)
Em outro exemplo (Figura 6‑4), a história começa com o consumidor norte-americano e retorna ao Continente de Diversidade de Organização para o grupo de artesãos.

Este produto foi inspirado pela necessidade do consumidor de descansar os copos em algum lugar, o que foi comunicado através da organização até a Asha Handicrafts Association na Índia, que tradicionalmente fornecia uma grande variedade de produtos de madeira Shesham para a TTV.

Ao combinar uma solução criativa para uma necessidade no mercado com a antiga tradição de artesãos indianos, transmite uma mensagem que está enraizada em um dos seus princípios subjacentes: selecionar artesanato que fortaleça as tradições culturais, seja ambientalmente amigável e ao mesmo tempo atender a demanda dos consumidores norte-americanos.

No caso do Stand de espetáculo Nosy (Figura 6‑5), a fase de observação reflete a necessidade de um presente criativo para alguém com óculos, e a narrativa também inclui uma causa maior que as pessoas gostariam de contribuir, o que levaria a a ideia imperativa de desenvolver um produto que seja prático e reflita a missão da organização, que se reflete em um artefato artesanal baseado nas tradições culturais indianas locais.

A história de mudança organizacional também pode ser aplicada à História do Rajana para ilustrar como o Ciclo de Pensamento de Projeto também pode trabalhar desde o artesão até o cliente ao longo do Continuum da Diversidade da Organização (consulte a Figura 6‑6).

Figura 6–6 História da Mudança Organizacional da TTV (Peace Dove Bombshell Necklace) adaptada de (Beckman & Barry, 2009, p.160)
Nesse caso, o processo observa os artesãos cambojanos com uma necessidade de apoio econômico, para preservar suas tradições e superar seus traumas da história, a narrativa desenvolvida na estrutura combinaria esses dois elementos em uma única história, usando os relatos da guerra. transformá-los em artesanato. Os objetivos da estrutura expressos no imperativo são, então, fornecer um mercado para esses produtos, compartilhando a história e apoiando os artesãos por meio da capacitação. A solução final é, então, um artefato com uma história que atende tanto à necessidade explícita de suporte econômico quanto à necessidade implícita de processar o passado; e como uma solução prática, permite ao consumidor final apoiar esta causa através da sua compra e expressar os seus valores.

Ambas as instâncias são ilustrações de como a TTV usa a antropologia empresarial adotando uma perspectiva êmica como base para o ciclo de pensamento do design.

O resultado é um repertório notável de histórias para todos os produtos que a organização vende. É nas histórias que os valores da TTV encontram expressão – se trazem justiça e esperança aos pobres pagando salários justos aos grupos de artesãos e proporcionando-lhes capacitação para reforçar suas tradições culturais ou, por outro lado, criando um mercado na América do Norte, para produtos de qualidade feitos à mão, construindo uma rede de lojas e educando os consumidores norte-americanos sobre o comércio justo e as culturas locais dos artesãos.

Como Beckman & Barry (2009) enfatizam em seu Modelo de Contação de Histórias de Comunicação Organizacional, é todo indivíduo que participa como contador de histórias. Isso começa com o artesão que tem uma história para contar, se o seu conhecimento antigo é transmitido através de gerações ou sua atual situação marginalizada. Através dessas histórias, as barreiras transculturais são cruzadas e a rica heterogeneidade cultural é preservada para alcançar a força de trabalho organizacional, que é novamente comprometida por uma variedade se os indivíduos trabalham para uma missão e valores comuns.

As histórias provenientes dos artesãos e as ações tomadas pela organização fornecem um denominador comum para funcionários e voluntários da TTV, em que todos funcionam como contadores de histórias para manter vivos os valores da organização. E, finalmente, é o cliente que se encontra nos valores que as histórias expressam, o que a ajuda a se identificar com artesãs desfavorecidas que ela poderia apoiar em sua compra.

Seguindo Beckman & Barry (2009), as histórias geralmente são carregadas de valor, também no caso da TTV, em que uma gama diversificada de narrativas reflete seus princípios subjacentes.

Além disso, as histórias são inatas e transculturais, permitindo que todos os artesãos, através da organização até o cliente entender e enfatizar com o seu conteúdo.

As histórias também são orientadas para a ação (Beckman & Barry, 2009), o que é importante para a continuação da organização para alcançar sua missão.

Por fim, os autores apontam resultados que a narrativa pode alcançar:

(1) melhora a comunicação – não apenas entre a força de trabalho da organização, mas especialmente colmatando a lacuna intercultural entre o artesão e o consumidor.

(2) Isso leva a relacionamentos mais fortes, o que faz com que os artesãos se sintam compreendidos ao permitir que a organização adote uma perspectiva êmica para avaliar suas necessidades, e fortalece a conexão com o consumidor final, que vê a organização e sua missão como uma extensão dela. valores próprios.

(3) Contar histórias cria ganhos de produtividade, o que no caso da TTV pode ser visto na melhoria da subsistência dos grupos de artesãos que eles apóiam e no impacto que eles criam entre os consumidores norte-americanos. Finalmente, e talvez o mais importante,

(4) O TNP permite que as organizações alcancem seus objetivos, tanto em nível coletivo quanto individual; para a TTV, isso é atender aos princípios básicos deles e lutar por sua missão.

Discussão
Esta missão social que pode ser alcançada através da inovação social é, de facto, o coração do empreendedorismo social, que o caso da TTV tem ilustrado muito bem. Mas talvez seja a própria redação do empreendedorismo social que o torna relíquia da Era da Informação, na qual vale a pena mencionar que uma organização tem um motivo primordial que não os benefícios financeiros diretos.

Durante a transição para a Era da Consciência, entretanto, as organizações precisam se perguntar se não é hora de aceitar e adotar diferentes formas de fazer negócios que reflitam uma nova maneira de pensar na sociedade.

Passar do capital intelectual para o capital cultural como fonte de vantagem competitiva enfatiza a necessidade de as organizações garantirem uma comunicação transcultural eficaz que não apenas capture o capital cultural, mas também o retenha e transmita eficientemente.

Além disso, o fato de que o conhecimento e a aprendizagem, por um lado, e os consumidores capacitados e sua satisfação, por outro lado, não estarão mais no centro das atividades organizacionais (Grant, 2017), farão com que as organizações adaptem suas lideranças estilo e se envolver em novas práticas de negócios.

Como a colaboração com o cliente e um maior foco em valores, ética e responsabilidade social se tornarão a norma, valeria a pena pensar em seguir em direção à liderança baseada em valores e abraçar as oportunidades que a prática da antropologia empresarial oferece às organizações.

A Era da Informação mudou alguma coisa: mudou o foco das empresas e organizações para uma perspectiva mais global que mais uma vez acelerou a globalização e o comércio entre culturas, países e continentes.

É nesse mundo interconectado – no qual as cadeias de suprimentos se espalham pelo mundo e as empresas operam através de equipes virtuais em todos os fusos horários – que as empresas começam a experimentar os desafios que surgem na comunicação entre países: referência que está implícita nas mensagens que são enviadas por pessoas, mas muitas vezes em falta pelo destinatário da mensagem tentando decodificá-lo. O ruído criado entre eles não depende apenas da riqueza do canal, mas também da codificação: a maneira pela qual a informação é capturada e depois transmitida.

Isso nos traz de volta a uma ferramenta de comunicação eficaz dentro, mas especialmente em organizações com a capacidade de superar as barreiras culturais e de heterogeneidade: Storytelling. Como o caso da TTV mostrou, o impacto da institucionalização de narrativas nas atividades centrais da organização pode ser de grande alcance. Isso não só garante que os funcionários de todas as camadas da organização estejam unidos em um enredo, mas também torna obsoleta a mudança de quadros de referência, uma vez que fornece uma maneira universal de transmitir capital cultural.

Outra questão, então, é a correta identificação do capital cultural. Isso pode reforçar a necessidade de práticas antropológicas de negócios para identificar corretamente as necessidades implícitas e explícitas em uma determinada situação, e desenvolver uma narrativa que retorne a uma solução concreta para satisfazer essas necessidades.

Estudar a TTV no Organization Diversity Continuum mostrou que o Design Thinking Cycle tem o potencial de fazer exatamente isso, criando efetivamente histórias de mudança organizacional em ambas as direções – entre artesãos (parceiros), a organização (força de trabalho) e seus clientes. Como resultado, as práticas de negócios que colocam as pessoas e suas circunstâncias imediatas em primeiro lugar, adotando uma perspectiva êmica (em vez de perspectiva ética organizacional), podem ser componentes de modelos de negócios em uma era que enfatiza a necessidade de colaboração com clientes de uma organização antropológica. Visão.

Essas relações colaborativas provavelmente serão baseadas em valores compartilhados, padrões éticos comuns e envolverão formas de responsabilidade social (Grant, 2017). O exemplo da TTV mostra que colocar valores e princípios éticos no cerne da fundação organizacional pode permitir que as empresas atinjam sua missão e até atraiam um grupo-alvo que se identifica com esses valores e procura expressá-los por meio dos produtos e serviços da organização. Para efetivamente facilitar essa expressão de valores, torná-los acionáveis ​​e mantê-los vivos dentro e ao redor da organização, é imperativo usar histórias carregadas de valor que as armazenem e transmitam de maneira narrativa.

A inovação social que desloca atitudes, comportamentos e percepções para criar novas práticas sociais (Cajaiba-Santana, 2014) pode se tornar o fator diferencial diferenciador da Idade da Consciência. Como foi mencionado (Mair & Marti, 2006), a mudança social não precisa ser iniciada através da formação de novas organizações, mas também pode ocorrer através do intra-empreendedorismo social. Isso dá a cada ator nos negócios de hoje o potencial para se tornar um agente de mudança; para abordar as causas dos problemas, não apenas os sintomas (Dees, 1998).

Ainda é tempo das organizações fazerem essa mudança em direção à liderança baseada em valores e à inclusão da antropologia dos negócios em suas práticas diárias. Este artigo mostrou que os métodos Storytelling e Design Thinking são dois passos para seguir nessa direção. Não tomar nenhuma medida pode fazer as empresas acordarem um dia para perceber que elas são a Kodak fracassada da Era da Consciência.

Conclusão
A liderança baseada em valores e a prática da antropologia empresarial devem ser adotadas pelas empresas em um contexto cada vez mais global. O exemplo do empreendedorismo social mostrou que as organizações baseadas em valores podem unir grupos heterogêneos em um conjunto comum de princípios, que são expressos continuamente por meio de métodos de antropologia de negócios, como contar histórias e apoiados pelo design thinking para responder a todos os interessados.

Como a Apple está prestes a matar a inovação.

Os últimos meses foram difíceis para a Apple. As vendas do iPhone caíram 15% em relação ao ano passado, e o valor das ações da AAPL caiu 20% desde outubro de 2018.
O hardware não parece mais ser um produto de grande sucesso da Apple.

A cereja no topo do bolo: a Apple anunciou pela primeira vez que os números de vendas do iPhone não serão mais públicos. É um grande negócio, pois é, de longe, o produto mais popular e mais lucrativo da empresa. Todos os anos até agora, novos iPhones explodiram as vendas do anterior, repetidas vezes.

Parece que a Apple atingiu um limite em sua estratégia de negócios e precisa fazer a transição para um modelo mais flexível.

Os serviços da Apple (iTunes, iCloud, Apple Pay, Apple Music…) nunca foram realmente o centro da estratégia da empresa (ou pelo menos na aparência). Seu objetivo principal parece ser tornar o ecossistema da Apple mais rico: servir os produtos de hardware para melhorar a experiência do usuário. Mas no longo prazo, eles representam um elemento-chave para a expansão da empresa.

A receita de serviços tem aumentado continuamente. De acordo com seu relatório financeiro anual de 2018, ela cresceu 23,5% ao ano, em média, desde 2016, representando hoje 14% do total de vendas líquidas.

Dados de vendas da Apple (relatório anual de 2018)
A razão pela qual os usuários da Apple gostam tanto de seu ambiente não é segredo: as convenientes bolhas de texto em azul, fácil sincronização entre todos os dispositivos da Apple, uma única conta com dezenas de serviços preenchendo qualquer necessidade pessoal ou profissional, quase sem depender de outras empresas. .

Quer deixar o ecossistema um pouco e comprar um Android? Você terá que trabalhar com duas contas, seus dados não serão sincronizados com seus dispositivos da Apple, não haverá mais o envio de arquivos fácil, a transmissão da sua exibição na sua Apple TV … Tudo fará com que você volte ao ecossistema.
Quanto mais você se afogar, alimentando-se com mais dispositivos ou serviços, menos poderá deixá-lo. O ambiente é pegajoso.

Como dito anteriormente, esse mesmo ecossistema é fortemente fortalecido e aprimorado pelos Serviços da Apple.

Modelos de Assinatura
De acordo com um artigo da Forbes, o número de visitantes em websites de assinantes cresceu em média 800% desde 2014. Vemos cada vez mais empresas adaptando sua oferta inicial a um modelo baseado em assinatura.
Tanto o cliente quanto a empresa são vencedores do conceito: a empresa pode adaptar seu planejamento de recursos de maneira muito eficiente, prever receita e custos com menos fatores e ter uma flexibilidade comercial geral melhor; no lado do cliente, a simplicidade e a flexibilidade da oferta são o principal valor, bem como custos mais baixos.

Como o serviço Prime Video da Amazon se tornou popular? Simplesmente porque já estava incluído em uma taxa de assinatura que muitos usuários já pagaram para obter o envio rápido. Os usuários adoram os ecossistemas porque eles unificam a resposta às suas necessidades em um pacote completo (dado que é eficiente).
Quanto mais necessidades você cobrir em sua oferta, mais atraente será para o consumidor – especialmente se tudo estiver em um único preço.

Como você pode esperar, a Apple tem algumas de suas próprias cartas para jogar na economia de subscrição.

25 de maio de 2019, a Apple organizou uma palestra intitulada “É hora do show”. Eles anunciaram uma série de serviços de assinatura para o final de 2019: uma fonte de um jornal, uma plataforma de jogos completa e, claro, um serviço de streaming de filme / show. Todos os três serviços são acessíveis através de uma assinatura (os preços permanecem desconhecidos).

Através deste anúncio, nós contemplamos a renovação da Apple. Ele marca a fase de transição de sua estratégia: do hardware para os serviços. A Apple está progressivamente se tornando uma empresa de serviços.
O hardware, que costumava ser a peça central, está se tornando cada vez mais uma plataforma para os serviços.

Elementos anteriores já mostraram sinais de como os serviços estão se tornando a nova vaca leiteira da Apple:

A empresa de Cupertino teria acordos com a Samsung para o software Apple TV para alimentar alguns modelos de TV. O objetivo é expandir a base de clientes potenciais dos serviços da Apple, tanto quanto possível.
A Apple abriu o acesso da Apple Music aos dispositivos Amazon Alexa. Novamente, isso demonstra o quanto a Apple está disposta a sacrificar a posição solitária que ocupou por anos, para fazer com que seus serviços atinjam clientes que ainda não pertencem ao ecossistema.
Naturalmente, a criação de pacotes reunindo esses novos serviços sob um preço único parece ser uma estratégia óbvia:

Os custos são altamente reduzidos: os custos de comunicação dos vários serviços são os mesmos que os custos de comunicação de um.
Cada parte do pacote se beneficia do outro. A difusão da oferta é bastante aumentada, especialmente se incluir pacotes únicos para vários usuários (planos familiares).
Cria um ecossistema em torno do usuário que pode ser difícil de sair. Quanto maior o pacote, mais difícil é trocar.

Bundles – Tech Altar fez um ótimo vídeo sobre o assunto
Imagine a seguinte oferta (que é perfeitamente razoável imaginar):

$ 20 / mês = Apple TV +, Apple Music, Notícias da Apple +
Na frente de tal negócio, um usuário regular da Apple deveria ter os seguintes pensamentos: “Eu já estou pagando esse preço pelas minhas contas Netflix e Spotify. Mas aqui, eu teria serviços semelhantes, além de uma assinatura de notícias. E tudo isso está integrado em um preço, uma conta, um ecossistema, é mais prático ”. Além disso, você pode imaginar pacotes misturando hardware e serviços, permitindo vendas ainda mais normalizadas dos produtos da Apple.

E esse é o poder dos pacotes. Enquanto os serviços forem decentes o suficiente (algo que podemos razoavelmente esperar da Apple), o valor do pacote está na combinação e não nas vantagens individuais.

Isso é fundamental para o ponto deste artigo.

Hoje, quase um smartphone em cada quatro é um iPhone, em outras palavras, é integrado dentro do ecossistema da Apple. Apesar das controvérsias, os produtos e serviços da Apple se espalham como um incêndio.

O iOS da Apple representa 23,3% do mercado global de SO Mobile.
Recentemente, o muito jovem Apple Music tornou-se o serviço de streaming de música mais subscrito nos EUA, apenas 4 anos após o seu lançamento. E é assim que o ecossistema é poderoso. O aplicativo não é nada realmente revolucionário ou inovador, é simplesmente perfeitamente em sincronia com tudo a Apple.

O objetivo da Apple, como empresa, é ganhar dinheiro para se desenvolver e dar dividendos aos acionistas. Não me entenda mal, desenvolver o ecossistema da marca é uma estratégia brilhante, perfeitamente coerente com a filosofia que fez deles a primeira empresa a valer um bilhão de dólares. Mas aqui está o problema …

A teoria econômica de Schumpeter e suas extensões explicam que a competição é uma das fontes mais importantes de inovação. Quanto mais concorrentes em um mercado, mais há um incentivo para os atores inovarem, devido à motivação da “fuga à competição”.
Inversamente, quanto mais desnivelada a concorrência, menos o incentivo para inovar é grande.

De volta ao nosso caso, a competição por inovação no mercado é completamente perturbada pelo fato de que a maioria dos serviços venderá de acordo com o pacote a que pertencem e não mais com suas características individuais. Em outras palavras, o motivador para inovar está sendo tomado pelos benefícios do desenvolvimento de ecossistemas convenientes.

Jogadores independentes / novos nesses mercados começam com uma enorme desvantagem, limitando sua potencial base de clientes aos entusiastas. Não importa quão inovadora seja sua tecnologia, eles não têm chance de competir com os gigantes da tecnologia em tal ambiente de mercado.

A única chance de sobrevivência seria a aquisição de fusões com uma empresa maior, possivelmente a única porta de entrada para o pertencimento de um ecossistema estável.
Mas esse é um processo difícil e muitas vezes deficiente: de acordo com um estudo da IJIAS, mais de 50% das fusões e aquisições fracassam. Independentemente dos recursos financeiros, a empresa adquirida muitas vezes perde sua natureza, o que a torna valiosa.

Conclusão
O mercado de serviços tecnológicos está mudando. Os consumidores progressivamente não compram mais um serviço – eles compram um ecossistema de serviços (e mais), sob a forma de uma assinatura mensal. A palavra de ordem é a conveniência.

A mudança no mercado é tão importante que tem o potencial de impulsionar outros mercados. Há um entendimento crescente de que o hardware (que costumava ser o centro das atenções) é mais uma plataforma na qual os usuários consomem vários serviços.

Hoje, as empresas de tecnologia apostam maciçamente em compras de serviços. O fabricante chinês Xiaomi, por exemplo, nunca faz mais de 5% de lucro em cada aparelho vendido. Como resultado, os dispositivos Xiaomi vendem como hotcakes (4º fabricante no mundo com 8,5% de participação de mercado (3T18)) e geram a maior parte de seus benefícios dos serviços vendidos no hardware.

O perigo dessa mudança para os ecossistemas é a perda progressiva de interesse pelo valor dos serviços (e provavelmente ainda mais em breve), em detrimento de empresas potencialmente inovadoras menores.
Eu concentrei minha visão na Apple como uma continuação de seu anúncio de novos serviços, e por causa de quão proeminente é o ecossistema em sua estratégia – mas o Google, Amazon ou Microsoft parecem todos seguir o mesmo caminho, com o objetivo de trancar consumidores no ambiente mais pegajoso possível.

Aqui está o que está errado com sua grande ideia

Quando Steve Jobs lançou o iPhone em 2007, muitos especialistas ficaram menos impressionados. Alguns disseram que sua forma incomum tornava difícil de controlar. Outros achavam que era muito caro. Outros ainda observaram que todo o software extra tornava a escolha ruim para sua função principal – fazer ligações telefônicas.

Mas parte do gênio de Jobs era sua capacidade de reconhecer padrões que outras pessoas não conseguiam. Executivos da Xerox, por exemplo, não viam muito potencial no Alto, mas ele criou o Macintosh baseado nele. Quando os tocadores de música pareciam um beco sem saída, ele os reimaginou com o iPod e transformou a indústria.

O problema com os padrões é que é tão difícil de distinguir os bons do mal. O que pode parecer um padrão promissor é muitas vezes fora de contexto ou incompleto. Às vezes, achamos que vemos um padrão que não está realmente presente. Isso é o que torna a inovação tão difícil, nunca podemos validar novos padrões olhando para trás, só podemos testá-los daqui para frente.

A importância do contexto
Em 2001, Fabio Rosati deixou sua posição elevada como presidente global de consultoria estratégica da Capgemini para se juntar a uma startup problemática chamada Elance. A ideia por trás da empresa era um padrão familiar, a desintermediação de uma indústria intensiva em mão de obra pela tecnologia. Nesse caso, o objetivo era automatizar o mercado de trabalhadores autônomos.

Infelizmente, o padrão era falso. Embora parecesse funcionar bem no contexto de job boards para cargos em tempo integral, por algum motivo, simplesmente não funcionava para trabalhos freelance. Então, Rosati imaginou um padrão completamente novo. Parecia-lhe que grandes empresas, muitas das quais lidavam com milhares de fornecedores, podiam usar a tecnologia para rastrear todas elas.

Acabou sendo uma boa ideia e hoje, o software de gerenciamento de fornecedores é um grande negócio. Elance logo foi lucrativa, mas logo Rosati viu outro padrão familiar emergir. O sucesso do negócio de gerenciamento de fornecedores estava começando a atrair forte concorrência de empresas como SAP e Oracle. Ele decidiu vender o negócio de software da Elance.

No entanto, em seus cinco anos de funcionamento da operação de gerenciamento de fornecedores, ele percebeu outros padrões. O problema com muitos contratos de freelancer não é encontrar pessoas para fazer o trabalho, mas criar um engajamento bem-sucedido. Com a equipe restante na Elance, ele relançou o mercado freelance, mas desta vez, em vez de se concentrar em fazer jogos, a plataforma foi projetada para criar compromissos de sucesso.

A ideia decolou e Elance cresceu a um ritmo espantoso. Mais tarde, fundir-se-ia com o seu rival, oDesk, para criar a Upwork, que hoje é uma grande empresa, englobando 12 milhões de freelancers, 5 milhões de clientes e US $ 1 bilhão em faturamento anual de freelancers.

Padrões Familiares Desviados
Como mostra a história de Elance, ser capaz de reconhecer padrões importantes é a chave para inovar de forma eficaz. O problema é que só porque reconhecemos um padrão não significa que vale a pena persegui-lo ou mesmo que ele realmente esteja lá. De fato, há um ramo inteiro da matemática dedicado a identificar quando padrões distintos surgem de pontos aleatórios.

Considere o caso dos executivos da Coca-Cola no início dos anos 80. Eles haviam sido humilhados pelo Pepsi Challenge, um teste de sabor cego que mostrava que os consumidores preferiam seu concorrente. Então, a empresa desenvolveu uma nova fórmula que grupos de foco disseram que amavam. O resultado foi a New Coke, um dos maiores desastres de marketing da história.

Para não ficar para trás, em 2010 a Pepsi deixou de lado seus anúncios no Super Bowl e investiu US $ 20 milhões na Pepsi Refresh, uma plataforma social que concedia doações a boas causas. As métricas de KPI social da Pepsi aumentaram, mas em termos de negócios foi um desastre absoluto. Um estudo de caso de Harvard mostrou que as vendas caíram 5% e, pela primeira vez em 20 anos, a marca caiu para o terceiro lugar em sua categoria.

Ambas as empresas fizeram o mesmo erro essencial. Eles reconheceram um padrão que estava fora de contexto. Um teste de gosto cego disse aos profissionais de marketing da Coke nada sobre a fidelidade que os clientes sentiam com seu produto de marca e, embora muitos aplaudissem os esforços sociais da Pepsi, pouco fizeram para estimular as vendas de uma marca construída com água e bons tempos.

O poder dos padrões incorporados
Jim Allison passou sua carreira aprendendo os padrões do sistema imunológico e fez algumas contribuições importantes. No entanto, quando ele imaginou um novo padrão, ele logo aprendeu como é difícil quebrar um antigo que está profundamente enraizado em uma indústria.

A idéia de Allison era que o sistema imunológico humano era capaz de reconhecer as células cancerígenas, mas por causa da maneira como o sistema imunológico funciona, nossas defesas são desligadas cedo demais. Parecia-lhe que, se conseguisse desligar os “freios moleculares” por algum tempo, as próprias defesas do corpo poderiam matar as células cancerígenas do corpo.

Ele realizou alguns estudos em ratos e eles foram muito bem sucedidos. Então ele começou a voar pelo país para vender sua ideia para empresas farmacêuticas, mas todas recusaram. Eles tinham visto esse padrão antes, perderam uma tonelada de dinheiro e não estavam dispostos a descer pela mesma estrada novamente. “Foi deprimente”, Allison me disse. “Eu sabia que essa descoberta poderia fazer a diferença, mas ninguém queria investir nisso”.

Depois de três anos batendo na calçada, uma pequena empresa de biotecnologia, a Medarex, investiu na idéia de Allison e, hoje, a imunoterapia contra o câncer é reconhecida como uma cura milagrosa e salvou a vida de milhares de pacientes terminais que não tinham esperança. A Medarex foi vendida para a Bristol Myers Squibb em 2009 por US $ 2,4 bilhões.

Você só pode validar uma ideia
Pense em Steve Jobs e Appl por um minuto e você provavelmente reconhecerá o padrão e supor que eu tenha digitado errado o nome de sua empresa icônica, esquecendo-se de incluir o “e” no final. Mas eu poderia simplesmente ter sido fácil de descrever um “Applet” que ele criou para o iPhone ou alguma conexão entre Jobs e Appleton WI, uma pequena cidade fora de Green Bay.

O ponto é que só podemos validar padrões daqui para frente, nunca para trás. Isso, em essência, é o que Steve Blank quer dizer quando diz que os planos de negócios raramente sobrevivem ao primeiro contato com os clientes e por que suas idéias sobre startups enxutas estão mudando o mundo. Precisamos ter cuidado com os padrões que achamos que vemos. Alguns são significativos. Outros não são.

Outro ponto importante é que reconhecer um padrão valioso é necessário, mas não suficiente para criar um negócio. As idéias de Fabio Rosati sobre gerenciamento de fornecedores foram apenas o começo do que fez Elance ter sucesso. Foram movimentos posteriores, como a oferta de certificação e treinamento para freelancers, a construção de nuvens de talentos privados para empresas e inúmeros outros que fizeram da empresa uma potência.

Por fim, precisamos adotar uma abordagem mais bayesiana da estratégia, em que não esperamos acertar sempre, mas nos tornar menos errados ao longo do tempo. Um lampejo de insight não fará de você Steve Jobs, apenas significa que você reconheceu um padrão que pode ou não estar lá.

– Greg

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